Saper decidere è la chiave vincente dell’imprenditore contemporaneo

Luca Ferrucci, Università degli Studi di Perugia

Decidere o non decidere, decidere informati o decidere in modo intuitivo, decidere da soli oppure con i propri collaboratori, decidere di delegare oppure di accentrare, e così via. I dilemmi dei processi decisionali sono numerosi e non esiste un modello da ritenersi sempre e comunque preferibile rispetto agli altri. In ogni caso, l’impresa a guida imprenditoriale ha di norma, rispetto ad altri modelli proprietari d’impresa (quella pubblica, quella manageriale o quella cooperativa) talune proprie specificità.
Gli individui che compongono il soggetto imprenditoriale possiedono capacità e competenze. Ciascuno di essi ha accumulato, nel corso della propria storia imprenditoriale, talune competenze in termini di “saper fare”, di “saper organizzare” e di “sapersi relazionare”. Il “saper fare” è riconducibile, ad esempio, alle esperienze tecniche e manifatturiere condotte, dalle quali derivano specifiche capacità.

Il “saper organizzare” è da intendersi, ad esempio, in termini di capacità di problem solving, di coordinare e motivare team di persone e di assumere decisioni fondate sull’incertezza. Infine, il “sapersi relazionare” riflette la capacità di un soggetto di esprimere collaborazione o conflitto, nonché negoziazione, con attori economici esterni all’impresa (fonitori, clienti, banche, etc…). Queste tre tipologie di “saperi” sono l’espressione di  risorse intangibili dell’impresa, mostrandone una sua specificità e  non essendo di fatto appropriabile da altre aziende concorrenti. Ovviamente, non c’è un modo unico di essere di questi “saperi” ma ciascuno di essi – e la combinazione tra di essi – contribuisce a definire un modo unico di essere di un’impresa. In altri termini, ogni impresa è diversa dalle altre proprio in funzione di come si combinano tra loro queste risorse.
Le competenze distintive o “chiave” o core competence, come normalmente vengono chiamate nella letteratura economica e manageriale, del soggetto imprenditoriale influenzano le convinzioni individuali e, da queste, ne discendono le decisioni che l’imprenditore assume quotidianamente nella gestione di un’impresa.

C’è dunque un legame “stretto”, quasi di tipo causale, tra le competenze possedute, le convinzioni sedimentate e le decisioni assunte da parte del nucleo imprenditoriale. Il circuito virtuoso tra queste tre componenti concettuali è molto rilevante: le decisioni assunte implicano nuove esperienze che rinforzano sia il livello di competenze che le convinzioni possedute. Le decisioni assunte tendono ad essere coerenti con queste ultime, senza generare gradi di dissonanza cognitiva.
Il processo complessivo che si delinea è quindi di tipo path dependance: dato un certo livello di competenze iniziali, il soggetto imprenditoriale – con le sue decisioni e le conseguenti azioni ed esperienze maturate – contribuisce ad irrobustire e a validare continuamente le convinzioni originariamente possedute. Tutto ciò porta a realizzare le “profezie che si auto avverano”. In altri termini, la predizione (derivante dalla convinzione) ed evento (derivante dalla decisione) sono in un rapporto circolare, secondo il quale la predizione genera l’evento e l’evento verifica e “valida” la predizione.

Il soggetto imprenditoriale vive delle proprie convinzioni e su queste “appoggia” le proprie decisioni. I risultati che esso ottiene sono commisurati, in buona parte, alla convinzione di poterli ottenere. Queste ultime, infatti, sono importanti poiché hanno un potere straordinario: quello di “creare” e quello di “distruggere”. Le convinzioni imprenditoriali non sono vere o false, ma creano solo realtà differenti, o meglio la “propria” realtà percepita, selezionando e attingendo a informazioni interne o esterne per sostenere e validare queste convinzioni.

Sul piano cognitivo, agli imprenditori giungono continuamente flussi di esperienza multiformi e non ordinati. Quindi, essi cercano di dare ordine a questi flussi, in particolare utilizzando deduzioni, ovvero mettendo in campo relazioni di causa/effetto. L’insieme di tali deduzioni consiste nelle cosiddette mappe causali, o mappe cognitivo-normative, che sono costruzioni con senso e ordine logico. Perciò, grazie ad esse, gli imprenditori possono interpretare i vari flussi di esperienza, dando loro senso e ordine logico, e predisponendo quindi le conseguenti decisioni. Il processo di sensemaking à la Weick è un processo continuo e retrospettivo (si può dare senso a ciò che è accaduto solo dopo che sia accaduto). La “convinzione” in sé non esiste fisicamente nel mondo reale, ma il soggetto imprenditoriale – credendoci – gli da una vita propria, la concretizza con una propria rappresentazione mentale e la trasforma in azioni, fatti e quindi “nuova” realtà.
Questo set di convinzioni imprenditoriali determina il range del cambiamento possibile (rispetto ad un cambiamento ideale, astratto o auspicabile, secondo le impostazioni della teoria microeconomica neoclassica), in termini di decisioni accettate o rifiutate e di azioni da fare o da non fare.
Complessivamente, la logica organizzativa che prevale è quella dell’exploitation delle competenze e convinzioni storicamente accumulate (in una logica path dependent) rispetto a quella dell’exploration di percorsi evolutivi devianti (nella terminologia di March. Il soggetto imprenditoriale quindi contribuisce a generare una rigidità decisionale nella sua impresa: all’interno di un “range” di competenze e convinzioni “ammesse”, si realizza però una “flessibilità” decisionale, ossia una capacità di intraprendere, da parte di tutte le risorse umane impiegate, decisioni e azioni in modo tempestivo.

Quindi, quando si dice che l’imprenditore ha “fiuto” o intuito, non significa che non sia razionale (ammesso che tale concetto esista) ma che utilizza il suo “bagaglio” di razionalità (fatto di conoscenza data dall’esperienza, dalle convinzioni, etc…) per assumere rapidamente decisioni.
Quando si interrompe questo circuito virtuoso, ovverosia queste rappresentazioni mentali non sono più stabili e durature? Normalmente, taluni fatti straordinari nella vita dell’impresa imprenditoriale possono portare a generare talune destabilizzazioni nelle “credenze” e convinzioni diffuse e storicamente consolidate e validate. Shock esogeni o endogeni possono portare a riconsiderare il senso di esperienze precedenti a cui già si era dato un senso diverso: successive generazioni di senso si possono così sovrapporre, come ondate, le une alle altre.
Ad esempio, l’innesto di nuovi individui nel ruolo di imprenditori (portatori di nuove capacità e convinzioni) oppure il conseguimento non transitorio di risultati economici e finanziari assai insoddisfacenti nelle performance aziendale complessiva oppure ancora il successo inatteso di un nostro competitors con un differente business model possono contribuire ad inaugurare una “stagione” di ripensamenti e di search di nuove convinzioni organizzative. In queste circostanze, il soggetto imprenditoriale attiva una dinamica di exploration cognitiva, osservando ed analizzando esperienze diverse e magari avallando decisioni di investimento differenti da quelle storicamente consolidate.
In queste fasi di exploration spesso il soggetto imprenditoriale mira a recuperare e valorizzare capacità originariamente possedute ma che non erano divenute competenze e si combinano con queste ultime, magari in modo originale ed innovativo. Inoltre,  in questi casi, il reclutamento di personale dall’esterno – portatore di nuove capacità, competenze e convinzioni – può essere parte di questo processo organizzativo destinato a modificare modus operandi consolidati.

Per tutto questo decidere è davvero un “mestiere” complicato e necessario. Ma sapere come si decide, ovverosia quale è il substrato culturale dal quale attingiamo, è il primo fondamentale tassello per decidere “bene”.

Pensiero di Luca Ferrucci

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