Marotta: bene il matrimonio Intesa Sanpaolo-Ubi Banca

Massimo Marotta, Professore business administration e management, Università politecnica delle Marche

 

La proposta di acquisto di Ubi Banca da parte di Banca Intesa San Paolo rappresenta la classica operazione di cui non si parlava. Da tempo si ipotizzava di una fusione tra UBI e Banco BPM o l’acquisto di Monte Paschi da parte di UBI. La conclusione che al momento sembra invece più concreta è quella che nessuno aveva nemmeno ipotizzato.
Ci troviamo di fronte ad una vera operazione di mercato: si può discutere del prezzo, ma il metodo seguito è nitido, chiaro. E consentirebbe al nostro paese di avere una banca di dimensione europea, allo stesso livello di alcuni grandi istituti di credito stranieri, quali Société Générale, Deutsche Bank, Banco Santander, giusto per citarne alcuni.

Una banca più grande e più attrezzata potrà senz’altro supportare ancora meglio le grandi imprese e le loro esigenze evolute. Ma quale potrà essere il suo ruolo e contributo nei confronti delle PMI?

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In realtà, Intesa Sanpaolo si propone già da tempo anche come banca vicina alle PMI, spingendo sull’offerta di servizi di finanza straordinaria, di supporto all’internazionalizzazione, di digitalizzazione, di innovazione e di aiuto alle start-up. Di quelle che sono cioè le principali direttrici per la crescita delle imprese. E difatti è presente sul mercato con una Divisione, la Banca dei territori, focalizzata sui servizi alla clientela Retail, PMI e no-profit.

Ora, l’operazione proposta da Banca Intesa di concentrazione con UBI va certamente inquadrata nel contesto del generale mutamento del sistema bancario nazionale ed internazionale e delle prospettive economiche del nostro Paese; ma pone anche dei vincoli- e delle opportunità -al sistema economico locale.

Il mutamento dei sistemi tecnologici di supporto ha semplificato e standardizzato di molto l’attività bancaria; il numero di filiali è in continuo ridimensionamento; l’utilizzo dei sistemi digitali e della blockchain hanno come logica conseguenza una minore (o diversamente articolata) necessità di presenza nel territorio. Si tratta di un processo di generale efficientamento, sicuramente auspicabile, seppur con gli inevitabili chiaroscuri indotti da ogni cambiamento (basti pensare alle possibili ricadute occupazionali).

La spinta verso la dimensione globale delle nostre aziende richiede il supporto di servizi bancari efficienti ed internazionali, l’utilizzo di strumenti di sempre maggiore complessità ed un riferimento al mercato di capitali allargato. Allo stesso tempo, certi servizi di maggiore impronta locale, ad esempio la consulenza patrimoniale, richiedono anche contatto e conoscenza personale, meccanismi di fiducia dai quali non si può prescindere e che anzi bisognerebbe incentivare.

Inoltre, queste aggregazioni comportano un ridimensionamento di poteri locali ed il rischio di minore attenzione alle sensibilità del territorio: questo è inevitabile in un mondo i cui confini si allargano continuamente.
L’efficacia e i risultati di queste aggregazioni dipendono in larga parte dalla qualità degli attori principali. L’operazione è ancora in forse e, sulla scacchiera, siamo ancora alle prevedibili mosse iniziali. Ove perfezionata, la bontà del risultato dipenderà dalla capacità del management della nuova “super banca” di saper rispettare e supportare il tessuto economico e tutta la comunità locale con servizi efficienti e competitivi.

 

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